Ante el habitual recelo entre las áreas de marketing y de cumplimiento normativo (compliance officer), exploramos en este artículo qué cuestiones deben aprender una de la otra y cómo asegurar un alineamiento de sus respectivos objetivos y misiones. No solo no son áreas contrarias ni contrapuestas, sino al revés, complementarias y deseablemente aliadas.
Compliance officer y marketing
El cumplimiento normativo es una función que, desde la acuñación del término, ha ido extendiéndose y ampliándose hasta abarcar a todas las áreas funcionales de la empresa. Hoy por hoy, podemos afirmar que no existen aspectos operacionales, administrativos o funcionales que no estén –o deban estar– condicionados por lo que un departamento de compliance diseñe o controle. Esto se obedece, fundamentalmente, a dos razones: por un lado, la naturaleza expansiva de la propia función de compliance, y por otro, a la creciente complejidad y abundancia de la regulación que aplica a toda organización en los países de nuestro entorno.
El marketing no supone ninguna excepción, como tampoco lo son las operaciones, los recursos humanos, las finanzas o las ventas. Podríamos dar innumerables ejemplos de la influencia e interacciones que el cumplimiento normativo provoca sobre el área de marketing, pero inevitablemente nuestro catálogo quedaría incompleto.
Lo que abordamos en este artículo es precisamente lo contrario: en qué medida el marketing puede informar, condicionar, modular o dirigir la función de cumplimiento. Y a pesar de lo exótico que a primera vista pudiera parecer, la respuesta a tal cuestión es sorprendente y la conexión entre el compliance y el marketing es muy sustancial, como procuraremos ir desgranando a continuación.
Para empezar, el Código Ético
A pesar de ser una cuestión para la que siempre se busca el aval de la alta dirección o de los administradores de la organización, la publicación de un código ético suele ser un ejercicio promovido y dirigido por el departamento de compliance, o como mínimo con una contribución importante de éste. Lo que ocurre es que, para hacerlo, se invaden competencias típicas del área de marketing. Al menos parcialmente.
Las buenas prácticas aconsejan incluir en el Código Ético la misión, la visión y los valores de la empresa u organización. Es casi como definir quién es la persona jurídica, los fundamentos mismos de su identidad y presencia ante el mundo. Y esta cuestión es una prerrogativa típicamente asignada al marketing, en la medida que lo que se procura es definir la esencia misma de la proposición de valor de la empresa. Ahondaremos en esta cuestión más adelante.
Si se nos permite, intentemos reducir lo anterior a una burda simplificación: el marketing diseña la imagen corporativa, su identidad verbal, el logotipo, el universo visual, el slogan y el claim que suelen incluirse en las publicaciones que aluden a la organización… Todas estas cuestiones definen la identidad de la marca y de la empresa, y quiere transmitir una serie de atributos que la definen y con las que aspira a ser percibida. Por ese motivo, a la identidad corporativa se le dota de gran celo, vigilancia y atención: se suele definir con mucha cautela qué usos son adecuados y cuáles deben evitarse y determinados elementos gozan incluso de protección legal para evitar la apropiación o la utilización fraudulenta por parte de terceros. Es normal, un logotipo constituye parte de la imagen de la empresa y por ello merece toda la atención y el cuidado que habitualmente se le dispensa.
Ahora bien, los anteriores son elementos muy menores y accesorios a la hora de definir la identidad de una organización, cuando los comparamos con los valores que propugna y a los que se adhiere, la misión que persigue o su visión a medio o largo plazo. Y éstas son también, o deberían ser a nuestro entender, definidas por la función de marketing. Y da igual que tal definición la realicen los administradores o la alta dirección: en el fondo, lo que están haciendo se llama marketing.
Dos kilos de naranjas
En general, se suele traducir CVP, Customer Value Proposition, como la “propuesta de valor” (hacia los clientes) de la organización. Es cierto que en la literatura de marketing se han acuñado otras proposiciones de valor, que completan la propuesta que la empresa le hace al mundo; así, por ejemplo, se habla de EVP (Employee Value Proposition) o SVP (Shareholder Value Proposition), la propuesta de valor que la empresa hace a los empleados o a los accionistas que, junto a los clientes, son quizá sus más importantes stakeholders. No hilaremos aquí tan fino: hablemos genéricamente de la propuesta de valor en sentido amplio.
Parece una cuestión tan nuclear de la empresa, tan importante y central, que resulta indudablemente reduccionista asimilarlo al conjunto de atributos de los productos que vende la empresa o a las ofertas o promociones que en un momento u otro se diseñen. No, la cuestión es mucho más elevada, y tiene que ver de nuevo con la identidad misma de la empresa y de cómo se le percibe o cómo desea ser percibida por parte de terceros.
No es lo mismo vender un kilogramo de naranjas, que un kilogramo de naranjas con un conjunto de valores e iniciativas que persigan el comercio justo, el respeto y cuidado del medio ambiente o una nutrición saludable. Aunque el kilogramo sea idéntico en uno y otro caso y las naranjas, indistinguibles a simple vista. Si el vendedor es capaz de integrar esos valores en su identidad de marca, si no es solo un frívolo ejercicio de buenismo o de mera comunicación publicitaria, si logra imbuir su actividad y proyección para lograr una acorde percepción de sus clientes, muchos estarán dispuestos a pagar más por el segundo kilo de naranjas, frente a lo que pagarían por el primero.
La propuesta de valor adquiere aquí un valor diferencial y diferenciador. Es una cuestión que afecta sustancialmente a la actividad de ventas y de marketing, pero que sin embargo suele ser abordada por la función de cumplimiento, provocando con ello descoordinación y falta de alineamiento que hace peligrar valiosas sinergias y genera ineficiencias y costes de oportunidad.
La inutilidad de la función de cumplimiento
La función de cumplimiento suele ser percibida como una rémora, un obstáculo y un impedimento al desarrollo del negocio. Es habitual que muchos departamentos, especialmente el de ventas y también el de marketing, perciban las actividades de compliance como una mera obligación que restringe movimientos, frena iniciativas y paraliza las ventas. Pero esto es sólo el fruto de una mutua incomprensión, y de una mal entendida misión de la función de cumplimiento normativo, empezando por quien la ejerce.
No es raro encontrar una actitud de cierta soberbia policial en los que desempeñan la función de compliance, olvidando que la empresa sobrevive porque vende, más que porque controla. También ocurre a menudo que el resto de departamentos desconoce las actividades relacionadas con el cumplimiento normativo, o conociéndolas, duda de su utilidad, o tienen una percepción (errónea en ocasiones, acertada en otras) de que el compliance officer es el guardián de las esencias, poco preocupado por los aspectos terrenales que sí atañen a cualquier otro empleado y que definen sus objetivos y habitualmente también su retribución.
La culpa es compartida, fruto del ombliguismo de unos y otros. Y no se agota solo en la incomprensión: realmente se condiciona la utilidad de la función de cumplimiento interno y el valor que aporta a la organización.
Defendemos una función de compliance abierta al negocio, propositiva, facilitadora, cuya misión busque el valor para accionistas, empleados y clientes. Que abjure de la mera persecución y el control y que abrace el desarrollo de negocio como el objetivo fundamental de la organización. Que reniegue de la simple cobertura legal, y que no solo persiga la inmunidad regulatoria. Y sí, inevitablemente habrá ocasiones en las que se detecten incumplimientos y se rastreen y se paralicen acciones, pero desde el alineamiento y coordinación con las ventas y el marketing y no con la oposición inicial ni el enfrentamiento con estas áreas.
La integración de las actividades del compliance en la comunicación de la empresa
Una de las mejores fórmulas para perseguir esa aportación de valor al cliente de la función de cumplimiento vuelve a relacionar esta actividad con la comunicación y el marketing.
Normalmente el compliance officer mantiene un perfil bajo, una actitud esquiva y de escasa proyección al exterior. Creemos que es un grave error. Bien diseñada, la función de cumplimiento es generadora de valor y ese valor debe ser adecuadamente comunicado.
Piénsese, por ejemplo, en la protección de datos de carácter personal, un área del cumplimiento normativo de enorme y creciente importancia en cualquier empresa. Normalmente la tarea se afana y se agota en lograr el dificultoso cumplimiento normativo, en el marco de una regulación prolija y de una progresiva importancia de los datos personales en el devenir de las organizaciones. Y para ello, entre muchas otras actividades, se procura la adhesión y el consentimiento de los interesados a unas políticas y cláusulas difíciles de asimilar, y ello en el hipotético y habitualmente inverosímil caso de que esos interesados se tomen la molestia de leer lo que suscriben.
Nuevamente estamos ante una misión del cumplimiento normativo pobre e incompleta. Todos los esfuerzos necesarios para procurar la adecuación de la empresa a la ley, que no son menores ni triviales, parecen quedar cumplidos cuando se logran registros, se cumplen procedimientos y se evitan tratamientos no consentidos o inadecuados. A todas luces nos encontramos de nuevo en un gran coste de oportunidad, porque no se ha hecho lo más valioso que es además lo más fácil: comunicar adecuadamente a los interesados por qué sus datos están más seguros en nuestra organización frente a otras, qué tipo de tratamiento se les va a dar, qué protección se les dispensa, etc. Es obligado incluir estas cuestiones en la política de protección de datos o en las cláusulas que los interesados deben firmar, pero debe hacerse, además de las fórmulas legalmente obligadas, con un espíritu de comunicación corporativa, con el conocimiento y experiencia que aporta una buena función de marketing, que simplifique el mensaje, lo haga digerible y que ponga en valor del esfuerzo que las mejores organizaciones le dedican a la cuestión de la protección de datos.
Pero el anterior es solo un ejemplo, podríamos elegir otros de las distintas materias que conforman la función de cumplimiento normativo, como la prevención del blanqueo de capitales o la gestión de riesgos penales, por buscar otros ejemplos típicos. La interacción entre la función de cumplimiento y el departamento de comunicación como parte del área de marketing, es evidente. Si el departamento de compliance persigue la gestión del cumplimiento normativo, esa misión debe ser comunicada y puesta en valor por el departamento de marketing, integrando en la propuesta de valor con la que se presenta la organización en una comunicación empresarial y comercial, que sea integral y completa.
Haciendo amigos
Lejos de una visión tradicional, de desconfianza y recelo, creemos que es crítico propugnar el alineamiento y coordinación de las funciones de marketing y de cumplimiento normativo. Cómo tejer esa amistad no es una cuestión menor ni secundaria, puesto que la organización y recursos siempre condicionan los resultados, y porque cada empresa es un mundo.
Lo que nos resulta evidente, a nuestro entender, y que procura ser el mensaje principal de este texto, es que el cumplimiento normativo se nutre del marketing, y el marketing del cumplimiento normativo, son dos áreas cruciales en toda organización y sólo el entendimiento mutuo de sus misiones puede propiciar el éxito de ambas y, con ello, contribuir al de la propia organización.
Publicado por Miguel Rull
CEO de Talianz
